后疫情时代，数字化已成为所有企业的共识。
据某调研咨询机构报告显示，在对数千家企业就企业数字化进程调研时发现，43%的企业高管认为新冠疫情对企业数字化进程的推动加速了1-4年，50%的企业高管认为疫情对企业数字化的进程加速了5-15年不等，疫情对企业数字化发展的加速作用不言而喻。
但不少企业在内部推行数字化的进程中以为上了一套系统就实现了数字化，或者盲目地认为只要构建好完整的信息化系统，就可以解决掉企业发展过程中的大部分问题，但事实发展却大相径庭。
以终为始，我们来看企业为什么要数字化？企业在数字化发展中存在着哪些误区？如何有效推动企业发展的数字化？企业数字化发展又存在哪些天然的局限性？
一、企业为什么要数字化？
在信息发展不完善的年代，劳动力成本低廉，大部分企业在内部管理、市场运作方面采取的都是较为传统的“人海”战术。
以快消品为例，目前我们所熟知的娃哈哈、康师傅、统一、今麦郎等之所以能够取得如此高的市场份额，不得不提其早期的渠道策略和传播策略。
改革开放初期，我国开始逐步接入市场经济，大量的中小创业者开始出现，商业和流通逐步走向繁荣状态，一些耳熟能详的消费品企业如康师傅、统一、双汇等都出现于这一时期。
彼时，消费者被压抑的消费需求被忽然释放，整个消费流通环境正式进入生产者主权时代，企业生产什么，消费者就消费什么。
无数的快消企业信奉着“产品只要能够摆在货架上，就一定能卖得出去”，所以大量的快消厂商及经销商疯狂地加人、加车，以寻求将商品铺设进门店，进而获得更高市场份额。
同时，在品牌传播上，受制于客观条件，品牌传播和消费者获取信息的方式和渠道只有中心化的媒体，比如电视、电台广播、报纸等。在渠道上，沃尔玛、家乐福等连锁商超巨头陆续进入国内市场，并逐渐成为商品分销和消费者购物的主要渠道。
大品牌、大媒体、大渠道对应了品牌的高速发展，即HBG大渗透理论，品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到。在这个理论背景下，脑白金、健力宝等企业豪掷千金只为央视黄金时段数秒广告的事件屡见不鲜。
2009年11月11日，首届双十一购物狂欢节正式上线，双十一单日销售额高达5200万，次年这个数字就达到了9.36亿，2011年更是突破了52亿元，2012年，双十一大促期间销售总金额就达到了191亿元。
与此同时，金融支付、物流、交易、促销工具等基础设施的完善让无数传统厂商正式看到了来自于线上“野蛮人”的能力。
在随后的几年中，线上电商开始对线下传统分销模式发起摧枯拉朽式地冲击，HBG理论开始失效，在一次次的负隅抵抗与溃败中，线下实体商业不得不投降并触网。
如果说是电商打开了企业数字化的大门的话，那么客观大环境的改变无疑则把企业真切地推到了数字化的大门之前。
除疫情的影响外，笔者认为促使企业数字化变革的因素主要有以下几点：
1、从生产主权向消费主权转变：生产效率的提升促使社会分工愈发细化，产供销开始逐步分离，生产开始由企业特有职能向独立的社会职能转变，社会化生产成为一种新的社会基础设施。
生产者与消费者之间的关系，已经由之前的生产企业生产什么，消费者就消费什么向消费者需要什么，生产者就生产什么转变。
2、从中心化传播向分众化传播转变：互联网尤其是移动互联网的发展带来了平台媒体和社交媒体的兴盛，用户接收信息的方式开始由以往的电视、报纸、杂志逐步向微博、微信、抖音、快手等社交媒体转变，传播的核心已经由原来的中心化媒介开始向独立的个体转变。
3、从大渠道分销向离散型渠道分销转变：原来沃尔玛、家乐福、大润发等商超KA一直是快消品的主要分销通路，而现在线下连锁便利店、传统食杂店，线上社交电商、视频电商、内容电商等开始快速发展，渠道开始由单一走向多样；
4、由简单型管理向复杂性管理转变：企业业务规模逐渐扩大，团队人员规模等也必将进入到一个新的量级。随着团队成员不同地区、不同性别、不同年龄等核心要素差异的增大，企业的管理成本及管理难度也必将呈几何量级地增长，引入数字化工具和流程来管理就成了必然。
综上，企业的数字化变革也就成为了必然。
