有这样一个案例，一位在公司工作5年的老员工，也是一名公司的中层主管，他对公司的一些事情看不惯，觉得特别着急，想找老板去说，但是又不知道从哪说起，他说，今年公司业绩受疫情影响，发展暂时停滞，很多的问题正在慢慢露出来，有些还是大问题，并且，其中一些问题已经到了亟需改变地步。
可是，公司的老板及一些管理者，似乎看不到这些问题或假装看不到这些问题，没有人对这些问题在意，只他一个人干着急。从他的描述的问题中，总结起来，好像没那么复杂，似乎只有两个实际的问题。而这两个实际的问题，其实是同一个问题，缺少管理工具。
第一个实际问题：效率低，成本高
首先，他们公司年销量一亿元左右，但公司总人数超过600人，这种用人，这种人均贡献，各部门的作业效率可想而知。
其次，制造损耗与各种浪费居高不下，但没有想办法改善，最多抓抓人走关灯什么的，或者强调A4纸二次利用。效率低，成本高，这些都是企业利润的杀手，随着公司销售受租，老司担心公司支持不了多久。
第二个实际问题，生成数据缺失，管理混乱
企业有一些系统，但是彼此之间市割裂的，相互不同，统计起来非常麻烦，而且在统计的过程中，耗费大量的人力、物力，增加了企业的成本。同时，生产数据缺少会对企业的决策和管理带来负面的影响，主要表现如下：
无法评估实际生产情况：缺乏生产数据，企业难以全面了解产品数量、质量及生产成本等信息，无法全面了解实际生产情况，从而难以进行有效的评估。
难以识别生产瓶颈：在生产过程中，某些环节可能会出现阻塞或失误，导致生产线效率低下。缺乏数据无法准确地确定问题所在，进而难以修复问题和提高生产效率。
无法制定精确计划：由于缺乏真实可靠的生产数据，企业难以准确地预测需求、制定生产计划以及安排人员和设备资源的分配。这些都会导致生产调度不规律，产品供应不足或者废品率高等问题。
难以实施改进计划：没有明确清晰的生产数据，有时候企业难以发现问题之处和制定合理的改进计划。只有通过有效收集、跟踪和分析生产数据，企业才能更好地发现并解决问题，提升生产效率和质量。
解决问题的三条建议。
1、梳理岗位和作业，重组中基层和文职组织架构，以岗定人。
多余的、不合适的人清退。经此操作后（仅第一步），非一线岗位人员至少能减少三分之一，至少降低总人力成本15%左右。当然，重组架构可以分两步走，为减少波动和员工大规模异动，建议目前仅针对除生产一线、销售一线外的非一线岗位，第二步再进行一线作业岗位的梳理，针对一线作业人员进行调整。
建议公司采用河洛系统 进行梳理和优化，即：首先，在不影响日常运营的前提下，将一些重复性的工作由自动化的系统来完成，依托河洛系统 可以快速定制业务、运营、财务、人事等定制管理系统，减少了人力成本，提高了整体运营效率。
2、建立以计划为导向的库存控制体制，降低库存，提升库存周转率
以行业来看，他们的库存周转率至少有提升一半空间，库存周转率提升一半，代表我现金流增长一倍，一元钱能办两元钱的事，想来，老板对这个结果比较感兴趣。
具体的作法，一是真金白银的请专业人做专业事，二是增加投入，利用河洛系统 提升目前的信息系统水平。
3、切实绩效管理，重新确定并严格执行KPI考核
建议第一步，目前KPI全部推倒，重新确定。目前情况下确定KPI两原则：每一部门每一个人KPI最好一个，最多两个；KPI完全量化，可衡量。
调整工资结构，绩效考核的比重建议最少达到30%，切实执行考核制度。俗话说，痛了，就记住了。KPI只针对管理人员，一线员工不做KPI，最基层管理人员（如组长）也不建议做KPI。
最后，可以总结的说，以上所有问题，根源的管理缺失，而管理缺失最大的原因最大的问题是人的问题，所以，建议老板重新思考管理方法，同时要与时俱进，应用先进的数字化技术，提升企业信息化水平。
